«Menschen verändern sich aus zwei Gründen:
Entweder haben sie große Ziele oder sie brauchen große Schmerzen!»
Das mag sein, aber weder ein großes Ziel noch ein großer Schmerz garantieren, dass Veränderung tatsächlich gelingt, denn Wollen und Müssen sind nicht zu verwechseln mit Handeln und Umsetzen.
Eine „pfiffige Formel“ mit vier Faktoren macht das deutlich ...
... die in den 1960ern der Organisationswissenschaftler David Gleicher und später das amerikanische Beraterduo Dannemiller & Tyson aufgestellt und verfeinert haben:
D x V x F > R
D = Dissatisfaction/Unzufriedenheit mit dem Status Quo
V = Vision
F = First Steps/ Erste Schritte
R= Resistance/Widerstand
Das heißt, eine Veränderung ist möglich, wenn das Produkt, dass sich aus
- V / dem gewünschten Zustand (also einem Bild einer attraktiven und erstrebenswerten Zukunft)
-
D / Maß der Unzufriedenheit mit dem Status Quo
-
F / sowie den praktischen Schritten dorthin
ergibt, größer ist als
-
R / der Widerstand gegen die Veränderung
Zu Letzterem gehören die Summe der Ängste, Egoismen und aller sonstiger Beharrungsmechanismen, die in der jeweiligen Organisation aktiv sind.
Da die Faktoren D, V, und F miteinander multipliziert werden, darf keines von ihnen gleich 0 sein, weil sonst das Ergebnis auch gleich 0 ist.
Unzufriedenheit allein - weg von etwas - reicht also nicht aus.
Selbst das hin zu, die attraktive Perspektive, ist als Ergänzung noch zu wenig.
Es braucht auch den Glauben, dass die Veränderung machbar und zu meistern ist und eine erste Idee, wie in den Prozess der Veränderung gestartet wird.
Hilfreich sind diese drei Ansätze:
1. Eine gemeinsam geteilte Problemsicht
Irgendwelche Zahlenspiele der Geschäftsleitung oder externe Gutachten reichen nicht aus, um breitflächig Problembewusstsein zu erzeugen.
Dazu benötigt es entweder interne Meinungsbildner, denen die Belegschaft vertraut und/oder glaubwürdige Vertreter von außen, z.B. wichtige Kunden, die emotional berühren.
2. Ein Dialog mit viel Austausch
Ohne Begründung und eine Vision, die auch die persönlichen Nutzenerwartungen ansprechen, ist Veränderung nicht zu haben.
3. Pilotprojekte
Eines der besten, Möglichkeiten, um zu starten sind Pilotprojekte mit Ergebnissen, die emotional überzeugen (Quick wins). Sie ermöglichen, mit knappen Ressourcen frühzeitig Erfolge sichtbar zu machen.
MitarbeiterInnen können spüren: „Das macht Sinn. Hier will ich einen Beitrag leisten. Das motoviert mich“.
Der Widerstand- und damit auch Distanz, Zögern, Vorbehalt – sind zumeist weder böswillig noch leiten sie sich hauptsächlich aus objektiven Tatbeständen ab.
Sie entspringen häufig subjektiven Gegebenheiten:
- Gefühlen der Bedrohung der Vermutung, dass erworbene Routinen, eingespielte Abläufe, praxisnahes Wissen leichtfertig und ohne nachhaltigen Nutzen gefährdet würden
- dass Bewährtes und auch zukünftig Brauchbares geopfert und leichtfertig, quasi im Überschwang der Veränderung über Bord geworfen würde
- Angst, den Erfordernissen der neuen Situation nicht gerecht werden zu können.
Diese Bedenken lassen sich nur schwer auflösen!
Vertrauen Sie also besser auf die Veränderungsformel und konzentrieren Sie sich auf die drei Faktoren:
1. Eine positive Vision kommunizieren: sie macht Nutzen, Anreiz und ein mögliches positive Ergebnis sichtbar.
2. Spürbarren Leidensdruck vermitteln: auf der Sonnenterrasse verändert es sich schlecht. Wichtig ist es negative Konsequenzen sichtbar werden zu lassen, damit die vermeintlich sichere Komfortzone ihren Reiz verliert. Damit wird ein individueller Nutzen deutlich.
3. Erste Schritte aufzeigen: die Reise hin zur großen Veränderung erscheint weit und lang. Um in Bewegung zu kommen, helfen konkrete Maßnahmen, die zu ersten Erfahrungen sowie Erfolgen führen und zum Abbau von Widerstand beitragen.
