Wenn Sie die Menschen nervös machen wollen, sagen Sie ihnen,
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dass sie ein Feedback bekommen werden
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oder genauso schlimm: Sagen Sie ihnen, dass sie Feedback geben sollen.
Probanden einer aktuellen Studie fühlten sich gleichermaßen ängstlich, Feedback zu geben und zu erhalten.
Dies könnte erklären, warum so viel Feedback am Arbeitsplatz zu einer Reihe höflicher Aussagen mit wenigen Verbesserungsvorschlägen führt.
Also am besten auf Feedback verzichten? Auf gar keinen Fall!
- Führungskräfte (oder auch Teampartner) fürchten sich vor dem Feedback geben, weil oft nicht klar ist, wie sie das Feedback am besten formulieren und welche Art von Feedback der Mitarbeiter (Kollege) will oder braucht.
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Und Mitarbeiter fürchten sie, weil selbst leichte Kritik sich wie ein Angriff auf ihren Status und ihre Glaubwürdigkeit anfühlt.
Feedback ist nicht nur ein Ritual des modernen Arbeitsplatzes.
Dank Feedback können wir unser eigenes Verhalten verbessern.
Es bietet uns die Möglichkeit, unsere Selbstreflexion zu erweitern.
Ohne Feedback würden uns hilfreichen Information verwehrt bleiben, weil diese nur von Anderen erkennbar sind.
Gleichzeitig bietet Feedback die Möglichkeit eines Gefühls der Bestätigung und der Sicherheit in Bezug auf das eigene Handeln und hilft frühzeitig, Missverständnisse auszuräumen.
Wie gelingt also tatsächlich das Feedback, das wir benötigen, um uns zu engagieren und zu verbessern?
Viele Feedbackmodelle restrukturieren die Art und Weise, wie Feedback gegeben wird.
Unter dem beliebten Sandwich-Modell formuliert eine Führungskraft sorgfältig eine Kritik zwischen zwei Komplimenten, in der Hoffnung, den Angestellten nicht zu bedrohen, während er immer noch Rückmeldung bekommt.
Andere Varianten umfassen die Methode "Start, Stopp, Fortfahren", die Mitarbeiter dazu ermutigt, mit einem Verhalten zu beginnen, ein weiteres Verhalten zu beenden und ein weiteres zu tun.
Eine wachsende Zahl von Forschungsarbeiten spricht sich gegen alle diese Ansätze aus.
Kein Feedback-Modell konnte nachhaltige Verhaltensänderungen bewirken.
Die Lösung kann einfach sein: Feedback auf Nachfrage!
Die Entwicklung einer Kultur, in der um Feedback gebeten wird, ermöglicht uns, das Thema Feedback nicht als Stressfaktor zu sehen, sondern als das, was es ist: Eine Option der Weiterentwicklung. Nicht mehr oder weniger!
Wenn wir um Feedback bitten, erteilen wir unserem Gegenüber die "Lizenz", kritisch sein zu dürfen und erhöhen die Chance, ein ehrliches, konstruktives Feedback zu bekommen, das wir nicht abwehren müssen.
Diese Erlaubnis ist sehr wichtig, um beide Parteien in einen psychologischen Zustand zu versetzen, der für negative Nachrichten bereit ist.
Die Studie des NeuroLeadership Institute konnte nachweisen, dass OHNE diese Erlaubnis, das Gehirn in einen Zustand zurückkehrt, der seine Wurzeln tausende von Jahren in der Vergangenheit hat.
Unter unseren Vorfahren führte die Vertreibung aus der Gruppe zu einer gefährlichen, isolierten Existenz in der Wildnis.
Obwohl die meisten von uns keine lebensbedrohlichen Situationen abwehren müssen, sind unsere Gehirne immer noch auf Bedrohungen eingestellt - sowohl physisch als auch sozial. Unsere Körper reagieren auf die gleiche Weise, egal ob wir eine Rede vor Tausenden halten und Angst vor ablehnenden Blicke oder Gesten haben oder einem Tiger gegenüberstehen.
Die Antwort unseres Körpers ist dieselbe: Wir wollen weg.
Feedback-Gespräche, so wie sie heute existieren, aktivieren diese soziale Bedrohungsreaktion (in der Studie von West und Thorson stiegen die Herzfrequenzen bei Feedbackgesprächen um bis zu 50 Prozent).
Die Konsequenz: Unangenehme Informationen, wie etwa Kritik, lehnen wir häufiger ab, wenn wir uns in einem Bedrohungszustand befinden. Denn unser Ziel ist die Selbsterhaltung ("Die Kritik ist Quatsch - Mein Chef/meine Kollegin hat keine Ahnung, wovon er/sie redet!").
Deshalb liegt es nahe, dass Feedback-Gespräche, wenn sie produktiv sein sollen, mit dem Ziel der Minimierung der Bedrohungsreaktion beginnen müssen.
Wie gelingt das?
Durch nachfragendes Feedback!
Wenn Menschen um Feedback bitten, fühlen sie sich autonomer und sicherer, weil sie am Steuer sitzen - sie können das Gespräch dorthin lenken, wo es am nützlichsten sein wird.
Geber wiederum fühlen sich sicherer, weil sie klare Richtlinien für die Art von Feedback haben, das sie geben sollten.
Die Informationen sind für das Rückmeldung erhaltende Teammitglied relevanter und weniger bedrohlich für seinen Status, was letztlich dazu führt, dass sich die gesamte Diskussion gerechter und fairer gestaltet.
Es könnte natürlich weiterhin unangenehm werden, aber die Situation ist bewusst gewählt und kontrollierbar.
Wie funktioniert dies in unseren Berufsalltag?
